Seu maior concorrente talvez não esteja no mercado. Talvez esteja na sua sucessão.

Empresas investem milhões para enfrentar a concorrência. Estudam o mercado, acompanham novas tecnologias, reduzem custos e tentam antecipar os movimentos dos competidores.

Mas uma das maiores ameaças à continuidade de uma empresa familiar pode não estar do lado de fora. Pode estar dentro da própria organização: uma sucessão mal planejada.

Muitas empresas nasceram da força de um fundador que concentrou conhecimento, liderança, relacionamentos e capacidade de decisão. Foram construídas em um Brasil que já não existe. O problema surge quando o negócio cresce, o mundo muda, mas a estrutura de gestão e governança não evolui na mesma velocidade.

A trajetória das Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo é um exemplo emblemático.

Francesco Matarazzo chegou ao Brasil em 1881 e construiu um dos maiores conglomerados empresariais do país. Com visão empreendedora e capacidade de identificar oportunidades, tornou-se um dos principais protagonistas do processo de industrialização brasileira.

Entretanto, a força de um fundador não é automaticamente transmitida às gerações seguintes.

_{Fotografia Folha de São Paulo}

O declínio do Grupo Matarazzo não teve uma causa única. Mudanças econômicas, endividamento, diversificação excessiva, dificuldades de adaptação, decisões estratégicas e questões sucessórias fizeram parte de um processo complexo.

O caso deixa uma lição importante: patrimônio pode ser transferido por herança. Liderança, competência e capacidade de decisão não.

Sucessão não começa quando o fundador envelhece, adoece ou decide deixar a administração. Ela precisa ser preparada com antecedência.

Sucessão é processo, não evento.

É necessário formar lideranças, estabelecer critérios para a ocupação de cargos e separar os interesses da família dos interesses da empresa. Também é preciso definir os papéis dos familiares, acionistas, conselheiros e executivos.

Nesse ponto, a governança torna-se fundamental. Conselho de administração, conselho de família, acordo de sócios, protocolo familiar e planejamento sucessório não são instrumentos burocráticos. São mecanismos de proteção da empresa, do patrimônio e da própria família.

Pesquisa global da PwC citada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa indica que apenas 12% das empresas familiares chegam à terceira geração e somente 3% alcançam a quarta.

Preparar a sucessão não significa afastar a família. Significa profissionalizar sua participação.

Nem todo herdeiro precisa ser gestor. Mas todo herdeiro precisa compreender sua responsabilidade como proprietário.

Ao longo de minha carreira, acompanhando empresas familiares, percebi que os problemas sucessórios raramente aparecem de uma hora para outra. Eles são adiados. Conversas difíceis são evitadas, regras não são estabelecidas e sucessores não são preparados.

Até que a empresa precise enfrentar, ao mesmo tempo, uma transição de liderança, conflitos familiares e mudanças no mercado.

A pergunta que todo empresário deveria fazer é:

Se eu não estiver aqui amanhã, a empresa continuará sabendo para onde ir?

Construir uma empresa é uma grande realização. Prepará-la para atravessar gerações é construir um legado.

Seu maior concorrente talvez não esteja no mercado.

Talvez esteja na sucessão que você ainda não começou a preparar.

Marcelo Camorim

Economista e contador, MBA em Gestão Empresarial pela FGV-SP. Diretor Executivo da FoxPartners Assessoria Empresarial, Presidente do LIDE CEO e Presidente dos Conselhos de Administração e de Família do Grupo Soares.

Fontes: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC); PwC; Universidade Federal do Paraná (UFPR).